«Вне философского осмысления всякое дело вряд ли может быть успешным. Нельзя приступать к решению частных вопросов без предварительного обсуждения общих. Между тем, люди упорно боятся выходить на высокий уровень обобщения, а если выходят, то только тогда, когда сталкиваются с такими проблемами, которые разрешить уже невозможно».

Первое, что приходит на ум продвинутым людям от бизнеса при слове целеполагание, это так называемые SMART- задачи. В целом, эта система, активно внедряемая в российских компаниях, вызывает скептическое отношение, но ради объективности нужно признать – это лучше, чем ничего. Скептицизм же основывается на нескольких моментах. Первое: в SMART заданы несколько критериев, которые создают иллюзию серьезной работы по целеполаганию – измеримость, определенность во времени, согласованность, ясность, конкретность цели и т. д. Если подумать, то пункт, который связан с измеримостью целей, является избыточной информацией, это всего лишь конкретизация ее ясности. В пункте «согласованность» есть тонкий намек на осознание ценностей. К этому можно прийти, если принять идею, что все наши действия должны быть согласованны, то есть находиться в единой системе ценностей. Но тогда встает вопрос – каких ценностей? Мы ведь можем работать в одной физической системе ценностей и в разных интеллектуальных. И даже в интеллектуальных ценностях мы можем ориентироваться по-разному: один нацелен на получение информации, а другой на ее обработку. SMART не дает ответов на все эти вопросы. По большому счету, для эффективного целеполагания этих критериев просто недостаточно.

Но главный порок SMART заключается в его привязке к системе оплаты труда. Для компании это может плохо кончиться, потому что такой подход демотивирует сотрудника, заставляет его ставить только тривиальные, легкодостижимые цели и задачи. Получается, что задачи выполняются и перевыполняются, а эффективность в целом падает, цели не достигаются. Как следствие, эта система не только не приносит ожидаемых результатов, но еще больше затемняет и без того смутные цели и размывает и без того размытые ценности. Поэтому, чтобы продвинуться на пути воспитания мудрого менеджера, совершенно необходимо рассмотреть такой важный вопрос, как целеполагание.

Алгоритм эффективного целеполагания

Люди занимаются многими видами конкретной деятельности, и любая деятельность, претендующая на звание эффективной, включает в себя умение ставить цели. В этой связи целеполагание можно назвать некой универсальной деятельностью. Для каждого конкретного вида деятельности мы можем сформулировать критерии ее эффективности. Возьмем, к примеру, хирургию. Здесь могут быть такие критерии: выживаемость, затраты на операцию, продолжительность послеоперационного периода. А что же будет критерием эффективности для такой специфической деятельности, как целеполагание? Когда деятельность, связанная с постановкой и достижением целей является эффективной?

Как представляется, в наиболее полном виде такие критерии содержатся в «Алгоритме эффективного целеполагания». Делать такое смелое заявление позволяет то, что это авторская технология, полученная и выверенная мной на основе многолетней практической деятельности. Этот алгоритм состоит из 13 пунктов (см. Схему 1), и при его точном выполнении деятельность по постановке и достижению целей и задач гарантированно эффективна.

«Главный порок SMART заключается в его привязке к системе оплаты труда. Такой подход демотивирует сотрудника, заставляет его ставить только тривиальные, легкодостижимые цели и задачи. Получается, что задачи выполняются и перевыполняются, а эффективность в целом падает, цели не достигаются».

1. Ясность цели.

Цель должна быть конкретной, определенной и однозначной.

2. Осознание ценности цели.

Способность ответить на вопрос «А зачем нам это нужно?», то есть понять, какую ценность мы реализуем, является главным условием для достижения любой нетривиальной цели (см. Схему 2).

Для того чтобы понять важность этого критерия, остановимся на нем более подробно. Для начала необходимо выяснить, какие ценности бывают, классифицировать их. Ведь в какой степени они классифицированы, в такой степени они и представлены: ясно или размыто.

Итак, главной классификацией ценностей является их классификация «по природе», то есть по области, в которой они проявляются. С этой точки зрения можно выделить пять групп ценностей:

  • Нравственные, этические или моральные ценности (например, честность и совесть);
  • Психологические или эмоциональные ценности (например, смелость и оптимизм);
  • Интеллектуальные:

- Ценности, связанные с обладанием информацией (образованность, начитанность);

- Ценности, связанные с обработкой информации (сообразительность, смекалка, аналитичность, логичность);

  • Физические ценности:

- физиологические (выносливость, гибкость, работоспособность, сила);

- материальные (любые материальные ресурсы);

- социологические (пол, возраст, семейное положение и т.п);

  • Комплексные ценности: объединяют в себе природу, по крайней мере, двух ценностей (яркий пример – целеустремленность, которая включает в себя интеллектуальную и психологическую ценности).

Приведенную классификацию можно представить в виде матрицы личной мотивации (см. Матрицу мотивации).

В качестве рабочего инструмента эта таблица позволяет в полной мере осознать значимость той или иной цели. Начинать здесь разумнее всего с позиции личных ценностей, так как они наиболее близки и понятны человеку. Итак, проясняя важность какой-то цели, прежде всего, необходимо ответить на вопрос: какую ценность (по приведенной классификации) она представляет для меня?

Допустим, в качестве цели перед нами стоит проведение встречи с неудобным клиентом. Проверяем по матрице: с точки зрения нравственности эти переговоры не являются ценностью, также мы не приобретаем ничего в интеллектуальном плане и не укрепляемся физически. Но мы находим волю и проводим эту встречу, осознав психологическую ценность – получение уникального опыта работы в агрессивной среде.

Затем необходимо прояснить ценностную развертку нашей цели с точки зрения социума, то есть понять, что эта встреча принесет моей семье, компании и т. д.

При таком осознанном подходе с большой долей вероятности встреча не только состоится (будет достигнута цель), но и качество этой встречи будет несоизмеримо выше по сравнению с первоначальными ожиданиями. И произойдет это потому, что качество любой деятельности, как и достижение любой цели, в существенной мере зависит от степени соответствия деятельности человека его ценностной системе координат.

При невыполнении этого пункта алгоритма цель либо не достигается вовсе, либо при ее достижении человек становится несчастным, так как слишком поздно осознает, что не этого хотел, а время и ресурсы уже безвозвратно потрачены. Либо случается конфликт, когда ценности (например, нравственные и физические) вступают в противоречие друг с другом.

3. Время.

Необходимо определить и утвердить временной промежуток, в течение которого будет достигнута цель.

4. Ресурсы.

Здесь очень важно помнить, что существует две разновидности ресурсов:

а) силы, то есть кто достигает цели;

б) средства, то есть чем или с помощью чего достигается цель.

В контексте нашего разговора о мастерстве менеджера это имеет большое значение, так как сама квинтэссенция деятельности менеджера как управленца в том и заключается, чтобы правильно подобрать исполнителей и определить целесообразные средства достижения цели.

5. О сознание достижимости цели.

Когда взвешены ресурсы, время, осознана ценность, мы должны поставить вопрос – достижима ли эта цель в принципе? При ответе на него возможны два варианта: либо да, либо нет (см.Схему 3).

«Менеджер, ставя задачи своим подчиненным, обязан убедиться, что они осознают ценность не только цели, но и задач. Так как задача, выполненная без воли и мотивации, может превратить цель в несбыточную мечту».

Когда мы говорим, что цель недостижима, у нас появляются еще два варианта:

а) радикальное «нет» (например, оказалось, что это была не цель, а фантазия);

б) понимание того, что совершена алгоритмическая ошибка, для исправления которой нужно вернуться к предыдущим пунктам и выяснить, где допущена неточность.

6. Задачи.

Ни одна нетривиальная цель не может быть достигнута, пока не прописаны задачи.

Теоретически, принципиальной разницы между целями и задачами нет. Любая цель может быть осмыслена как задача. Но в практическом смысле здесь есть большая разница. Цели всегда в будущем, а задачи – это предписанная работа по достижению целей. И пока эта работа не прописана, целей достигнуть невозможно. Причем задачи нужно не просто прописывать, но и классифицировать.

7. Осознание ценности задач.

Этот пункт не нужно смешивать с пунктом осознания ценностей целей, а тем более подменять один другим. Дело в том, что, как и в случае с целями, для решения задач также нужна воля, мотивация. Задача всегда «здесь и сейчас», а ценность цели по сравнению с ней кажется слишком далекой, абстрактной. Поэтому без мотивации, без воли выполнить задачу всегда есть опасность превратить цель в несбыточную мечту. Поэтому менеджер, ставя задачи своим подчиненным, обязан убедиться, что они осознают ценность не только цели, но и задач. Преимущественно задач.

8. Осознание препятствий (трудностей) при решении задач.

Когда шла речь о достижимости целей, там действовала интуиция, мы прикидывали принципиальную достижимость. Сейчас, прописав задачи, мы должны на уровне логики понять, какие нас могут ожидать препятствия, что может помешать. И здесь происходит интересный психологический момент – просто задумавшись о помехах, человек уже готов к трудностям и к их преодолению. Но для этого предполагаемые трудности нужно классифицировать: они могут быть реальными, надуманными, форс-мажорными. Более того, нужно помнить принцип мудрости, который говорит нам о том, что мир держится на ценностях и чувстве меры, потому что, если мы начнем абсолютизировать этот пункт и постоянно думать о проблемах, мы придем к философии неуспеха. В этом случае есть большой риск вместо достижения цели заняться решением бесконечных проблем, которые сами же и будем создавать, а цели так никогда и не достигнем.

9. Этика в использовании ресурсов.

Всем известно, что цель любого бизнеса – получение прибыли. Если довести ее до абсолюта, то получится, что наиболее быстрый способ достижения этой цели – наркоторговля. Однако почему-то далеко не все бизнесмены спешат применить этот ресурс в своей деятельности. Это и есть проявление этики. Все зависит от общей системы ценностей конкретного бизнесмена, от того, считает ли он использование такого ресурса этичным или нет.

Этика в использовании ресурсов – это ответ на известный философский вопрос, оправдывает ли цель средства. И ставя цель по достижению любого нетривиального результата, об этом нужно думать заранее. Если этого не сделать, ценности останутся в размытом состоянии, и впоследствии, какое бы решение об этичности использования того или иного ресурса мы ни приняли, это не принесет нам удовлетворения от достижения цели, а значит, сделает нас несчастными.

10. Измерительные процедуры

(фиксация движения к цели).

В системе SMART, о которой мы говорили, есть показатель «измеримость цели». По большому счету, это избыточный пункт. На самом деле это всего лишь способ конкретизации, прояснения цели. Мы же говорим об измеримости как о неких процедурах фиксации нашего продвижения к цели. Нам необходимо продумать, как мы будем измерять наше продвижение к этой цели. В качестве такой процедуры может выступать, например, такой документ, как «порядок выполнения задач».

11. Контроль (мониторинг).

Контроль движения к цели нужно отличать от измерения, фиксации достижения цели. Во втором случае мы имеем дело с измерительной технологией, а в первом – с частотой и способом ее применения. При несоблюдении этого пункта нивелируются и все предыдущие. Приведем простой пример. Человек хочет похудеть – это его цель. У него есть и измерительная процедура – взвешивание, с помощью которой он контролирует ее достижение, вот только контроль этот осуществляется раз в три недели. Естественно, что при такой частоте применения измерительных процедур худеть этот субъект будет очень долго – ослаблен контроль. Вот если бы частота контроля была раз в три дня, то он не позволил бы себе наедаться на ночь неделю подряд, и эффективность достижения цели стала бы гораздо выше.

12. Формализация целеполагания.

Очень важно не только оговорить, но и декларировать, прописать цели. В этом случае у нас появляется дополнительный источник и контроля, и воли. Такой инструмент вроде бы применяется во многих компаниях, но часто все сводится к примитивному плану: «мероприятие, ответственный, сроки». Этого мало. При достижении нетривиальных целей должны быть прописаны абсолютно все шаги.

«Люди, даже вооруженные методикой, очень часто не достигают целей. 80 % недостижения целей – это отсутствие воли».

13. О сознание миссии.

Для пояснения этого пункта снова возьмем пример с похудением. Для достижения этой цели у нас есть, например, задача – бег по утрам. И осознание миссии цели наступает тогда, когда мы, несмотря на дождь и холод, бежим и понимаем: «Худею я потому, что это мое здоровье. А оно принадлежит не только мне, но и семье, которую я должен кормить, оно нужно государству, которому необходимы здоровые граждане, способные сделать его сильным и процветающим». Вот это и есть уровень осознания миссии цели.

Как видим, алгоритм достаточно прост, но, к сожалению, его простота не спасает от ошибок, которые, как правило, возникают при нарушении алгоритма. Например, первым пунктом стремятся поставить осознание ценности цели, т. е. цель еще не сформулирована, а мы уже должны ее осознать.

 Еще одна распространенная ошибка состоит в том, что зачастую вопрос достижимости целей предваряет вопрос о ресурсах и времени. То есть на первое место ставится ясность, затем ценность и достижимость. И только потом все остальное. Что происходит, когда вопрос достижимости ставится вне рассмотрения времени и ресурсов? Человек заранее ищет «запасной аэродром». Уже на этапе постановки цели появляется сомнение «сможем ли?», которое перерастает в убедительное «не сможем».

В связи с этим можно вспомнить поступок Цезаря, который он совершил при завоевании Британии: высадившись на берег, он повелел сжечь корабли. Зачем он это сделал? Чтобы показать – назад дороги нет. Дорога лишь одна – вперед, к цели. С самого начала Цезарь дал понять своим воинам: «мы сможем».

Типичной ошибкой можно назвать также и простое игнорирование некоторых пунктов.

Для того чтобы избежать большинства ошибок, лучше всего закрепить этот алгоритм в виде корпоративного документа под рабочим названием «Правила эффективного целеполагания компании такой- то». Это совершенно необходимо, так как пропуск хотя бы одного из пунктов алгоритма или нарушение их порядка делает все целеполагание неэффективным.

Именно поэтому люди, даже вооруженные методикой, очень часто не достигают целей. 80 % недостижения целей – это отсутствие воли. Воли даже просто четко выполнить весь алгоритм целеполагания. Не ресурсов не хватает, а воли: стремления, желания, мотивации. Мы уже выяснили, что возникает она как следствие осознания ценностей. Если осознается ценность некой цели – она достигается.

Здесь мы подошли к очередному важному этапу формирования мудрого менеджера – прояснению ценностей. Конкретизировать размытые ценности призван этический (ценностный) аспект. Но об этом мы будем говорить после того, как рассмотрим целевой аспект коммуникаций.

Этот вопрос тем более важен, что мы рассматриваем коммуникацию именно в структуре бизнес-процесса, как средство достижения практических целей, а мы уже говорили о том, что человек успешен в коммуникациях в той мере, в которой он достигает поставленной цели. Поэтому повышение менеджерского мастерства в рамках коммуникативной компетенции можно рассматривать как точность, эффективность и результативность коммуникаций. Таким образом, общая идея успешности, эффективности и результативности должна осмысливаться нами как способность достигать поставленной цели. Между тем люди в большинстве случаев не осознают коммуникации таким образом. Более того, при рассмотрении целевого аспекта мы увидим, что у коммуникаций также есть цели, и они зачастую не совпадают с практическими задачами. Но это уже предмет следующего разговора. Сейчас для нас важно понять, что целеполагание – это универсальный процесс, охватывающий все виды деятельности, которые претендуют на звание эффективных.

Словарь мудрого менеджера:

Фантазия – наличие нереализованной информации, осознаваемой как ценная.

Мечта – фантазия, осознаваемая в категориях желательной достижимости.

Цель – целевая установка, осмысливаемая по всем критериям эффективного целеполагания; желаемое состояние действительности (исходя извозможностей).

Целевая установка – мечта, осмысливаемая по некоторым (в дополнение к ценности и достижимости) критериям эффективного целеполагания.

Задачи – предписанная работа по достижению целей.

Мудрые мысли:

«Никакая ситуация не должна быть диагностирована как проблема до тех пор, пока не получен ответ, достижению каких целей препятствует эта ситуация».

«Вопрос успешных людей: «Как мои действия связаны с моими целями?»

«Классифицированные по природе ценности – это призма, сквозь которую необходимо смотреть на окружающий мир».

«Успешность коммуникативного процесса строится на способности работать в одной системе ценностей с объектом коммуникации».

«В основе искусства управления лежат мировоззренческая грамотность и умение думать. А уметь думать – значит обладать технологиями мудрости».

Матрица мотивации:

Ценности Нравственные Психологические Интеллектуальные Физические
Обладание
информацией
Обработка
информации
Физиологические Материальные Социологические
Личностные Совесть
Честность
Ответственность
Лояльность
Верность
Смелость
Решительность
Оптимизм
Сдержанность
Уравновешенность
Образованность
Начитанность
Компетентность
Эрудированность
Сообразительность
Логичность
Аналитичность
Креативность
Сила
Красота
Работоспособность
Выносливость
Деньги
Собственность
Время
Активы
Пол
Возраст
Образование
Социумные

Управленческий консалтинг

Используйте эффективные бизнес-технологии

coaching

Коучинг

Развивайте персональные ресурсы

training

Бизнес-обучение

Развивайте профессиональные компетенции

meropr

Организация деловых мероприятий

Повышайте качество коммуникаций